Инновации в биотехе – не роскошь, а средство выживания

Biotech Firms Need Innovation Strategies 

J. Leslie Glick, Ph.D., Genetic Engineering & Biotechnology News

Перевод: Abercade 

В выпуске Harvard Business Review от июня 2015 года Проф. Гэри П. Пизано (Gary P. Pisano), преподаватель бизнес-администрирования по программе Гарри Фигги-младшего в Гарвардской школе бизнеса, приводит веские доводы в пользу создания инновационных стратегий, без которых, скорее всего, компании не смогут реализовать свои инновационные инициативы. Кроме того, если компания стремится сохранять свою конкурентоспособность, ее инновационная стратегия должна непрестанно развиваться. Эта статья призвана продемонстрировать роль правильно выстроенных инновационных стратегий и их вклад в успех биотехнологических компаний.

Согласно статье д-ра Пизано, можно выделить четыре вида инновационных стратегий.

1. Повседневная («рутинная») инновация – основывается на существующей в компании бизнес-модели и области технической компетенции данной компании.

2. Прорывная инновация – основывается на имеющейся у компании области технической компетенции, но включает новую бизнес-модель.

3. Радикальная инновация – основывается на существующей в компании бизнес-модели, однако требует новой технической компетенции.

4. Архитектурная инновация – требует как новой бизнес-модели, так и новой технической компетенции.

Следует подчеркнуть, что приведенная в статье концепция инноваций рассматривается только на уровне компании, а не промышленной отрасли, за исключением случаев, когда компания входит в число лидеров своей отрасли по внедрению определенных инноваций.

Четыре инновационных стратегии – повседневная, прорывная, радикальная и архитектурная – полностью адаптированы к биотехнологическому контексту. Обратимся к следующим примерам.

Биофармацевтическая компания разработала и осуществила коммерциализацию линейки онкологических препаратов. Затем компания приняла решение о разработке и коммерциализации другого противоракового препарата. (Это изменение соответствует «рутинной» инновации).

Биотехнологическая компания, деятельность которых сфокусирована на разработке терапевтических средств, в соответствии с используемой бизнес-моделью всегда предоставляла лицензии на свои препараты известным фармацевтическим компаниям. Теперь компания решила, что она сама будет непосредственно заниматься маркетингом и реализацией своей продукции. (Это изменение соответствует «прорывной» инновации).

Компания, поставляющая поликлональные антитела на рынок товаров для биомедицинских исследований, приняла решение о замене своей линии поликлональных антител, получаемых от иммунизированных животных, на моноклональные антитела, продуцируемые клеточными линиями. (Это изменение соответствует «радикальной» инновации).

Находящаяся на стадии развития биофармацевтическая фирма решила осуществить трансформацию своей деятельности и сконцентрировать ее на разработке и коммерциализации средств для персонифицированной диагностики. (Это изменение соответствует «архитектурной» инновации).

Обратимся к примерам из реальной жизни – Celgene, Genzyme и Monsanto – успех этих биотехнологических компаний был достигнут за счет изменений стратегии, которые привели к архитектурным инновациям. Однако в компаниях Celgene и Genzyme, инициирование новых стратегий началось на раннем этапе, а в Monsanto этот процесс происходил уже на очень позднем этапе. 

Детальные сведения о процессе трансформации в указанных компаниях можно найти на сайте fundinguniverse.com, а также в документах формы 10-K Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). Информацию о компании Genzyme можно узнать, ознакомившись с публикацией Генри Термиера (Henri Termeer), бывшего Главного исполнительного директора (CEO) компании Genzyme в разделе «устная история» Фонда медико-биологических наук (Life Sciences Foundation oral history).

Компания Celgene, которая изначально входила в Celanese, вышла из состава родительской компании в 1986 году. Вновь образованная независимая фирма в 1987 году стала открытой акционерной компанией. При этом Celanese, деятельность которой с самого начала была сфокусирована на НИР в области биореабилитации и биокатализа, в отчете за 1992 год сообщила о доходах в объеме $2,3 млн.

Однако в том же году в Celgene начался переходный период с последующей трансформацией в биофармацевтическую компанию. Опираясь на креативные замыслы своего научного руководителя, д-ра Сола Дж. Барера (Sol J. Barer, Ph.D.), компания Celgene приобрела права на талидомид. Этот лекарственный препарат изначально предлагался на рынке как средство для облегчения симптомов раннего токсикоза беременности, но в 1960-е годы он был запрещен из-за того, что вызывал врожденные уродства.

После изучения результатов научных исследований, проведенных другими учеными, д-р Барер высказал заинтересованность в коммерциализации талидомида для его терапевтического применения по различным показаниям, и в 1968 году Celgene получила разрешение FDA (Управления США по контролю качества продовольственных продуктов и лекарственных препаратов) на использование талидомида в лечении проказы. Согласно финансовой отчетности, в том же году объем продаж талидомида компанией Celgene составил $3,3 млн. А через два года объем продаж данного препарата возрос до $62 млн. По прошествии времени, в 2014 году компания Celgene с линейкой препаратов, направленных на борьбу с онкологическими и воспалительными заболеваниями, стала четвертой крупнейшей биофармацевтической компанией США с объемом выручки $7,7 млрд. и чистым доходом $2 млрд.

Созданная в 1981 году компания Genzyme начала свою деятельность с осуществления плана по выпуску ферментных препаратов. В итоге, реализация данного плана привела к созданию бизнеса по производству диагностических ферментных систем объемом $100 млн. Однако, когда в 1983 году Генри Термиер (Henri Termeer) стал президентом Genzyme, им была поставлена задача по пересмотру целей и предназначения Genzyme.

Начало той продуктовой линейки, которая впоследствии заняла главное место в деятельности компании, приходится на 1983-84 г.г., когда был заключен контракт с NIH (Национальными институтами здравоохранения США) на поставку химически модифицированного фермента глюкоцереброзидазы. Идея заключалась в том, чтобы оценить перспективы возможного применения препарата компании Genzyme для лечения болезни Гоше. Клинические испытания не подтвердили его эффективности, однако, как выяснилось позже, доза препарата была недостаточно высокой.

В 1985 году Термиер провел консультации со своими научными советниками, которые пришли к заключению о том, что компании Genzyme не следует заниматься ферментотерапией. Вопреки их рекомендациям, Термиер решил, что деятельность компании должна быть сфокусирована именно на этом направлении. В том же году Термиер был назначен на пост CEO в компании Genzyme, а в 1986 году сделал ее открытой акционерной компанией. 

И хотя в 1985 году объем продаж средств ферментодиагностики составлял около $9 млн., компания Genzyme расширила спектр НИР в сфере ферментной терапии и в 1991 году получила разрешение FDA на производство модифицированной глюкоцереброзидазы. В дальнейшем компанией Genzyme были разработаны и внедрены в серийное производство и другие средства для лечения генетических заболеваний и метаболических расстройств, причем все они включали в свой состав рекомбинантные ферменты человека. 

Переносимся вперед – в 2010 год, т.е. за год до того момента, когда компания Genzyme была приобретена Sanofi-Aventis. В то время общий объем выручки Genzyme превышал $4 млрд., а чистый доход составлял более $400 млн. Компания Genzyme продолжала наращивать инновационную стратегию, имея в своем составе пять основных бизнес-единиц. Самой крупной из них была бизнес-единица «Персонифицированное генетическое здоровье» (Personalized Genetic Health), которая занималась препаратами ферментной терапии; ее доля в общем объеме выручки составляла свыше 40%. В то время Genzyme занимала четвертую строчку в списке крупнейших биофармацевтических компаний США.

С момента своего основания в качестве химической компании в 1901 году Monsanto наладила коммерческое производство самых различных продуктов, включая промышленные химикаты, искусственные волокна, строительные материалы, химические соединения для сельского хозяйства, пищевые добавки и фармацевтические препараты. К концу 1980-х г.г. объем продаж компании Monsanto достигал $8,7 млрд.

Также в 1980-х после того, как в 1983 году Ричард Махони (Richard Mahoney) стал CEO в Monsanto, компания стала уделять больше внимания НИР в области сельскохозяйственной биотехнологии. После назначения в 1995 году Роберта Шапиро (Robert Shapiro) на пост CЕО деятельность НИР в секторе «сельхозбио» стала развиваться более быстрыми темпами, а приобретения в этой сфере начали играть все более заметную роль в общей стратегии, и компания отказалась от продуктовых линеек, не относящихся к сельскохозяйственной отрасли. 

В 1997 году деятельность по химическим соединениям была передана во вновь созданную публичную компанию Solutia. В 1999 году Monsanto продала NutraSweet, которая ранее входила в состав фармацевтической компании G.D. Searle, приобретенной Monsanto в 1985 году. Компания NutraSweet была изготовителем искусственного подсластителя «аспартам». Затем было проведено слияние Monsanto с другой фармацевтической компанией, Pharmacia & Upjohn. В 2000 году произошло отделение Monsanto, которая стала независимой компанией, за исключением G.D. Searle, оставшейся в составе Pharmacia.

Теперь Monsanto полностью отличается от той химической компании, которая существовала в прежние времена. В 1996 году на сельскохозяйственную линейку продуктов приходилось всего лишь $2,9 млрд. от общего объема продаж Monsanto, составляющем $9,3 млрд. В 2014 финансовом году Monsanto отчиталась об общих поступлениях в размере $15.9 млрд. Все они были получены за счет продуктов для сельскохозяйственного сектора, разделенных на две группы – «Сегмент семян и геномики» и «Сегмент продуктивности сельского хозяйства». 

Как отмечает проф. Пизано, создание инновационной стратегии – это необходимость. И такая необходимость, фактически, является «колыбелью» инноваций. В контексте биотехнологии данная идея подтверждается на примере успехов компаний Celgene, Genzyme и Monsanto.

Портал «Вечная молодость» http://vechnayamolodost.ru

12.10.2015